SST3

누군가 그랬다. “국내엔 쓸만한 인터넷 스타트업이 없어!”

하지만 그랬다. 그런 환경에서도 열심히 달리고 있는 멋진 사람들이 있었다.

자주 만날 수 있게 되길 바라면서.

링크 님을 비롯해서 제기하신 내용에 답변을 드려야 할 것 같아서, 서명덕씨 얘기는 한마디로 정리하고, 다음 얘기로 넘어가야 겠어요.

“떡이떡이님, 피플투가 한참 서비스 나오고 고군분투할 때 그쪽 스탭들 만나보고, 서비스가 어떻게 돌아가는지 얘기듣고 사람들에게 새로운 서비스라고 알려주고 그런 관계였다가, 막상 문을 닫았는데 이런 저런 불미스러운 얘기가 들리니 실망스러웠다면 또 그럴 수도 있었겠다 생각이 들어요. 하지만 확인해 보지도 않고, 이땅의 전형적인 벤처 모럴해저드 대표 잠적 충격.이라는 제목을 따서 수천명에게 보도하고, 이에 대해 사실이 아닌 부분에 대해서 정정 요청에 대한 떡이떡이님의 응대는 국내의 평균적인 블로거들의 네티켓 수준에 훨씬 미치지 못했습니다. 사실인 부분과 사실이 아닌 부분을 밝혀 다시 알리는 모습을 기대하겠습니다.”

제 문제 인식 수준이 심각하다고 말씀해 주신 분들을 위해 설명을 해보려고 합니다. 이런 문제제기를 했던 댓글 중에서 대표적으로 링크님이 가장 잘 적어주셨다고 생각합니다.

시스템이나 법에 대한 얘기는 저도 잘못하니, 그저 제 사례를 들어 제가 어떤 인식을 하고 있는지 설명을 드리는게 도움이 될 거 같습니다. 제가 잘못 알고 있는 사실이 있어서 그릇된 행동을 했을지는 모르는데, 몰라서 그런 부분들은 지적해 주시면 앞으로 제가 살아나가는데 도움이 되겠습니다.

먼저 “회사가 문을 닫았는데, 회사에 대한 최종 책임을 지게 되어 있는 주식회사 대표의 재무상태가 전혀 이상 없다. 법적으로는 가능할지 모르죠. 하지만 이런걸 모럴 해저드라고 합니다.”라고 지적하신 부분에 대해서.

맞습니다. 주식회사 대표가 해당 회사에 대한 총체적인 책임을 져야죠. 하지만, 회사가 문을 닫기로 한 것과 대표이사 개인의 재무상태와는 사실상 아무런 관계가 없습니다. 그 상태가 모럴 해저드라는 건 더더욱 틀린 인식입니다. 해당 회사에 투자한 금전적 손실만 있을뿐이죠. 예를 들어 아파트가 한채 있고, 현금이 몇억 있는데, 창업한 회사에 1억을 투자해서 1년간 운영하다가 사업이 잘될 가능성이 없어 폐업할 경우, 본인의 의지로 투자했던 1억을 이미 다 경비로 써버렸다면 회수할 수 없을 뿐입니다.

“그 회사 문 닫았다며?” “어? 그래? 나 휴가갔다가 그 대표 가족 놀러온 거 봤는데?” “야, 이런 회사 문 닫고 외국으로 휴가를 가? 이런 나쁜 놈”

위와 같은 상황은 사실일 수도 있고, 전혀 아닐 수도 있는거죠.

그 다음 “김도연 대표는 자기가 빚진 모든 것을 청산하기 전까지는 다른 사업을 시작해선 안됩니다. 계약서에 도장까지 찍고 그 다음날로 계약을 이행하지 않는 벤처기업들 그동안 너무 많이 봤습니다. 또 그런 기업인들이 계속해서 사업을 해나가는 것도 너무 많이 봤구요. 다 모럴 해저드 입니다. “라고 지적하신 부분에 대해서.

위에 설명드리던 내용을 계속 이어가보도록 하죠. 그냥 얘기가 계속 이어지게 되어 있습니다.  이미 돈이 충분히 있고, 손실을 보더라도 갈 수 있는 재무상황이라면 얼마나 좋겠습니까. 하지만 어디 그게 쉬운 얘기인가요. 회사가 내 분신인데요.

미투데이에는 12명의 주주가 있었습니다. 10배 넘는 수익을 가져간 주주도 있고, 2배가 좀 안되는 수익을 가져간 주주도 있습니다. 이렇게 투자금과 투자수익을 회수할 수 있었기에 다행이지만, 투자할 당시를 생각해보면 어느 누구나 100만원이라도 쉽게 내놓을 수 없는게 투자입니다. 투자를 요청했던 수십명 중에서 저와 미투데이를 믿고 투자해 주신거죠. 만약 미투데이를 닫아야 했다면? 주주들 역시 자신이 투자한 돈을 몽땅 날리는 거죠. 돈을 빌린게 아니고 주주로서 참여했던 것이기 때문에 제가 상환해야 할 의무는 없는 투자였습니다. 법적으로도 도덕적으로도 책임질 게 없는 계약 관계죠. 회사를 닫게 된 결과를 가져온게 투자자들에게 무지하게 죄송한 일이긴 하지만. 그 과정이 최선을 다했다면 이해할 수 있는 관계라 생각합니다.

한국에서 사업망하면 패가망신한다는 흔히 하는 얘기가 있죠. 투자유치는 안되고 회사 잔고는 이미 바닥이고, 회사가 내 분신과 같다보니 공과 사를 넘어 내 힘으로 돈을 끌어들일 수 있는데까지 끌어들입니다. 일가친척 돈도 끌어오고, 집을 담보로 돈을 끌어오고, 심지어는 집을 팔기까지 하고. 너무 잘 아는 케이스 아닌가요.

저는 이렇게 가지 않도록 사업을 하는게 중요하다고 생각하지만, 이 역시 어디 쉬운일입니까. 한번 도전해 보고 싶은 마음은 이미 재산이 많은 사람들만 있는게 아니잖아요. 선배들이 ‘야, 너 집에 돈 많냐? 아니면 그냥 회사 다녀’ 이런 얘기 하는 대로 그냥 나인투식스 (이 식스가 새벽 식스일 수도 있습니다) 왔다갔다 샐러리맨 하면서 살아야 하는 건 아니잖아요.

자, 그럼 설명드린대로 이런 상황까지 왔어요. 신용한도까지 대출을 다 땡겼고. 신용카드도 돌려막아서 더 이상 쓸 수 없고. 저금통 동전까지 탈탈 털어서 지하철 패스 끊어서 미팅하러 가고. 미지급금이 있고, 대출금이 있어요. 어떻게 지급상환을 해야 할까요. 제가 방법을 모르는 건지 모르겠습니다. 하나라도 벌어서 진도를 빼야지 않겠습니까.

일어나야 하기는 해야겠고, 지급해야 할 건 밀려있고. 모든 걸 청산할 때까지 창업하면 안된다는 건, 회사에 취업하는 건 괜찮다는 말씀인까요?

창업이랑 취업은 무슨 차이가 있을까요? 창업한다고 해서 회사돈을 내맘대로 쓰는게 아니고, 내 맡은 포지션이 대표이사인거지  급여생활자랑 생활은 다를게 없거든요. 창업을 했다고 해서 응원한다는 얘기이기도 했지만, 창업이건 취업이건 그래도 털고 일어나 달리려고 한다는 점에서 응원하고 싶다는 얘기입니다. 계약서에 도장찍고 다음날 이행하지 않는 벤처기업인은 별도의 사안이라고 생각합니다.

마지막, “제가 보기엔 피플투와 김도연씨는 수많은 청년들의 꿈을 앗아갔습니다. 그들의 회사가 잘 못나가서가 아니라 소위말하는 웹 2.0 사업가의 신뢰를 무너트렸기 때문입니다. 소프트뱅크벤처스라는 든든한 투자자를 등에 업은 회사가 겨우 수백만원 자기네가 걸은 상금조차 해결 못하고 소리소문없이 문을 닫았다. 이걸 보고 어떤 투자자가 인터넷 비즈니스에 투자를 하겠습니까?”라는 말씀에 대해서.

맞는 말씀이십니다. 피플투를 보면서 꿈을 잃었다고 생각하는 청년들이 있을 것입니다. 웹2.0 얘기만 들어도 신뢰가 안간다고 하는 분들도 있을 것입니다. 인터넷 비즈니스에는 절대 투자하지 않겠다는 분들이 더더욱 생겼을 것입니다.

반면, 우리는 이런 결과가 나올 가능성이 훨씬 큰 게 우리나라 인터넷 사업환경이라고 이미 알고 있지 않았나요? 2008년 한해 동안 펀딩을 받은 인터넷 스타트업이 몇개나 되는지. 이런 척박한 환경에서 꿈 하나를 가지고 도전하고 실행했던 사람에게 꿈을 앗아갔다고 결과만 가지고 몰아부칠 수 있는 걸까요?

지금 경제상황은 어떻습니까. 2009년에는 문닫는 인터넷 벤처기업이 몇개나 나오게 될까 예측할 수 있을까요. 투자는 더더욱 얼어붙었고, 인수합병도 쉬운 일이 아니고, 그렇다고 지금 회사를 접을 수는 없고. 이런 상황에 관심을 가져야 한다는 얘기도 아니고. 회사를 접을 때까지는 바닥에 떨어지는 그런 상황을 대부분 인터넷 벤처 대표들이 겪는다는 거죠. 자가용 뭘 타고 다니더라, 기만하고 돈 떼먹고 도덕 불감증인 그런 상황과 매핑하시는 것과는 거리가 있는 경우가 대부분입니다.

아찔합니다. 저 역시 그 바닥을 경험해봤습니다. 누구나 최선을 다해마지 않는 상황에서 성공과 실패는 어쩌면 백짓장 차이의 기회에 불과합니다. 쓰디 쓰디 쓰디 쓴 고배의 잔을 마시며 일어나려는 사람이 있습니다. 일어나려는 모습을 보고 살만하다고 생각하는 걸까요. 그 결과만을 가지고 다시 평가하려고 합니다. 결과를 마무리 못한 건 잘못했죠. 법적인 책임이 따르는 부분도 있겠죠. 그걸 옹호하자는 게 아닙니다. 경솔한 판단으로 많은 사람들에게 잘못 알려진 부분들을 정정해달라는 커뮤니케이션이 잘못 된걸 얘기한 겁니다. 새로 시작해야 하기에 잠적하지도 못합니다. 네, 가진 게 없기에 다시 만들어야 겠기에 일일히 입으로 답변할 뿐입니다. 

반면, 사실 확인은 하지 않은채 충격의 잠적 모럴 해저드 이슈를 일으킨 사람은 한줄 답변으로 일관하다가 그나마 말을 닫았고, 여전히 말이 없습니다.

예고없이 휴대폰 전화벨이 울리고, 때로는 아는 이름이, 때로는 모르는 이름이 뜹니다.

이럴 때 여러분은 어떤 느낌이 드시는지. 저는 정말 갈 수록 이렇게 예고없이 오는 전화가 싫어지네요. 때로는 문자 메시지도 마찬가지고 말이죠. 누군가 이런 설문조사를 했을 법도 한데, 저만 그런건지 다른 사람들은 어떨지 그 결과가 궁금하군요. 이렇게 받는 전화도 싫지만, 반대로 이렇게 전화를 거는 것도 그리 하고 싶은 일은 아니에요.

기존의 커뮤니케이션은 이렇게 먼저 커뮤니케이션의 필요를 느낀 사람이 능동적으로 접촉을 시도합니다. 받는 사람은 그대로 따라갈 수 밖에 없죠. 전화가 그렇고, 이메일이 그렇고, 문자 메시지가 그렇고, 심지어 인스턴트 메신저까지도 한쪽이 먼저 시도를 하게 됩니다. 방향이 분명하고 능동적이고, 제 기준으로 보자면 상당한 에너지가 필요합니다. 받는 사람도 이런 메시지를 받아 응대할 수 있는 준비가 되어 있어야 합니다.

하지만, 시대는 점점 바빠지고 전화나 메신저 연결을 한다고 해도 받을 시간이 없고, 메일이 와도 눈에 들어오지 않는 내용에 답장을 쓰는 것도 고욕입니다. 미투데이가 편하게 느껴지는 건 바로 이런 에너지 소비 때문이 아닐까 합니다.

미투데이도 처음에 이런 실수를 했습니다. 새로운 메시지를 올릴 때, ‘알림’이라는 종류를 선택하고 사람들에게 ‘쏘는’ 그런 기능이 있었거든요. 이렇게 좋은 기능을 왜 쓰지 않지 의아해 했을 뿐, 그 이유를 아는데는 시간이 좀 걸렸죠. 그 이후에 역시 미투의 기본적인 특징은 내가 하고 싶은 얘기 남의 눈치 볼 것없이 마음대로 올릴 수 있다는 점이라는 걸 알게 됐습니다. 누가 관심있을지 없을지도 모를 얘기지만, 올려놓을 때 정말 관심있는 친구들이 거기에 대꾸해주는 건 정말 내 예상밖의 일이거든요. 또 직접적인 피드백은 없을지라도 이미 알고 있는 경우도 많고요.

미투의 기본적인 커뮤니케이션은 이렇게 수동적인 측면이 강합니다. 내가 올리고 싶은 얘기 올리고, 그에 대한 반응인 커뮤니케이션은 기다리는 입장이죠. 많이들 아시다시피 이 반응은 내가 얼마나 다른 사람들과 관계를 유지하느냐에 따라갑니다. 올린 내용 자체가 얼마나 좋고 나쁘냐가 아니라는 거죠.

그렇다고 이렇게 수동적인 측면만 가지고 커뮤니케이션이 이루어질 수는 없습니다. 정말 분명한 대상이 있을 때는 능동적인 커뮤니케이션 시도를 해야 하는데요. 이를 위해서 ‘모바일 쪽지’와 ‘소환 메시지’를 이용할 수 있습니다. ‘모바일 쪽지’는 상대편에게 휴대폰 문자메시지로 직접 보내되, 서로의 휴대폰 전화번호를 공개하지 않아도 된다는 장점을 가지고 있습니다. ‘소환 메시지’라는 애칭이 붙은 이 기능은 미투에 올리는 메시지에 친구의 닉네임을 적으면, 바로 대상 친구에게 문자로 알려주면서도 내 미투에 올라가기 때문에, 원하는 대화 당사자에게 능동적 적극적으로 알리면서도, 기존에 수동적 커뮤니케이션을 나머지 친구들에게 열어둘 수 있다는 장점이 있습니다.

소극적으로 따라다니는 것(예: 관심친구 알림문자받기)에서 적극적으로 찔러보는 것(예: 미친소환하기)으로. dynamics는 이런 데서 생겨나는 것 같다. 소환문자에 깜짝깜짝 놀라기도 하지만, 이거 꽤나 재미있어. ^-^

이지가 올린 얘기를 읽고 그냥 한마디 써보겠다는 게 줄줄줄 횡설수설이 됐군요. 미투를 손에 놓고 오랫동안 쓰지 않았던 분들, 다시 한번 서로 살짝 깨워주면서 만나보는 기회가 됐으면 좋겠습니다. ^^

이런 특징을 잘 살려주려면 위젯과 데스크탑용 알리미 같은 게 필요한데, 이걸 어서 선보이고 싶은데 오래 걸리는군요. 다음 블로그 포스팅은 이게 나오고 보여드릴 수 있을때나 해야 되겠네요.

최근 읽은 퍼펙트 피치에는 BMP라는 영국의 한 광고회사 얘기가 나온다. 1960년대말에 설립된 이 회사는 영국 광고사에 길이 남을 뛰어난 작품들을 많이 선보인 것으로 유명하단다. 호프마이스터 라거, 가디언, 존 스미스, 커리지 베스트 비터 등과 같은 유수 브랜드의 광고를 모두 제작했고, 그로 인해 사람들이 이 회사를 ‘광고대학’이라고 언급할 정도였다.

하지만 1980년대부터 성장세가 둔화되고, 전보다 더욱 열심히 피치를 했지만 계속 ‘노’라는 대답만을 들을 수 밖에 없었다. 그 이유로 이 회사의 광고전략이 훌륭하다는 평판을 많이 듣게 되면서 스스로 도취되기 시작하고, 그로 인해 모든 피치의 첫번째 목표를 고객보다 자기네가 얼마나 똑똑한지를 보여주는 것이 되버린 것. 고객의 생각이 틀렸어. 우리가 이를 입증해야 돼. 이런 식. 게다가 고객의 시시콜콜한 문제에 대해서까지 해결책을 제시하는 전략을 선보였다고 한다.

이런 피치를 듣는 고객의 입장은 어땠을까. 피치를 들으면 들을 수록 자신을 바보취급하는 회사와 계약을 하고 싶을까. 자신이 맞고 고객이 틀리다는 것을 강조한 실수가 그들의 성장세를 꺾은 가장 큰 이유가 됐다. 학습속도가 아무리 빠르다 할지라도 새로운 비즈니스 프레젠테이션을 할 때 대부분은 프레젠터보다 프레젠테이션을 받는 고객 쪽이 문제를 더 많이 알고 있기 마련이다. 요행이든 실력 때문이든 완벽한 피치를 한 뒤에 회의실 이곳저곳에서 발표를 칭찬하는 소리가 하늘까지 울려퍼진다고 해도, 그 사람들이 당신 말을 곧이곧대로 믿을 가능성은 거의 없다는 것을 기억하라고 전한다.

이 글 자체가 이미 재미있는 사실을 알려주고 있지만 다시한번 두가지에 대해서 생각할 필요가 있다. 첫째, 본인 회사의 핵심역량에 대해서는 외부의 자문에 전폭적으로 의지할 수 없다. 우리가 할 수 있는 범위가 최선이며 전부다. 외부의 전문가의 도움으로 핵심이 개선될 거라 기대하는 사례를 너무나 많이 보게 된다. 미투데이를 하고 있다고 해서 이만큼 다른 일도 할 수 있는게 아니라는 걸 알게 된 건 나도 얼마 되지 않는다. 내가 미투데이를 이만큼 할 수 있는건 나와 우리 스탭들의 일이기 때문이다. 이런 요청을 외부에서 한다고 해서 내가 할 수 없다는 걸 이제는 잘 알게됐다.

둘째, 다른 회사에 대한 수박 겉핥기식 평가는 스스로를 낮추는 것. BMP라는 회사가 새로운 비즈니스 프레젠테이션을 위해서 얼마나 노력했는지 그 사례를 책에서 소개하고 있다. 난다긴다하는 광고 전문가들이 치열하게 준비하고 분석한 결과는 실제로 먹혔고, 빛나는 성과들을 만들어냈다. 우리 주변의 블로거들이 얘기하는 주변 회사에 대한 평가는 얼마나 제대로 된 데이터를 준비하고 분석했을까. 작아보이는 회사라고 혹은 내 맘대로 얘기해도 되는 회사라고 바보같은 전략이라고 비웃기는 쉽다. 또 그런 얘기를 통해서 깍듯한 반응을 회사로부터 얻어낼 수도 있다. 그렇다고 해서 우쭐해 할 필요는 없다. 댓글이 500개, 트랙백이 200개 달린 인기글이 된다고 해도, 그 회사가 당신 말을 곧이곧대로 믿을 가능성은 거의 없기 때문이다. 무대 뒤에서는 훨씬 많은 일들이 벌어지고 있다. 좋은 사례라면 배울 점을, 나쁜 사례라면 배우지 말아야 할 점을 받아들이고 내 것으로 만들 일이다.

Fast Company에 실린 10 Web 2.0 Ideas that Failed를 읽고.

이 기사는 큰 성공을 거둔 회사와는 달리 일찌기 문을 닫게 된 웹2.0 회사들이 운영했던 서비스를 설명하고, 그들이 실패한 이유를 한줄로 요약했다. 각 서비스에 대한 설명을 옮길 수는 없고, 실패사례를 통해서 무엇을 배울 수 있는지 되새겨 볼 필요가 있겠다.

• RSS Calendar의 실패사례 : 포레스터, Pew의 보고서에 따르면 미국 인구의 5~6%만이 RSS를 활용한다고 한다. RSS를 이용할 준비가 되지 않은 사람들에게 RSS 활용 서비스는 불필요할 뿐인 걸 보여줬다.
• MyKinda의 실패사례 : 양질의 전문 컨텐트를 싣는 것은 많은 비용을 필요로 한다. 충분한 광고매출을 일으킬만큼 많은 방문자를 확보하지 못했다면 잔고만을 깎아먹게 된다.
• Windows Live Expo의 실패사례 : 공룡 마이크로소프트의 크레이그리스트에 대한 도전이었지만, 실패로 돌아갔다. 경쟁자가 이미 탄탄한 기반을 가지고 있다면, 뭔가 더 특별한 것을 제공해야만 한다.
• MingleNow의 실패사례 : 야후에 인수됐지만 성공하지 못했다. 야후는 또 다른 소셜 네트웍 서비스에 집중할만한 자금을 갖고 있지 않다.
• ProtectMyPhotos의 실패사례 : 온라인 미디어 저장 서비스는 이미 포화상태. 게다가 경쟁 서비스들은 모두 소셜한 기능 중심의 개선을 하고 있는데, 전혀 그런 서비스를 하지 못했다.
• Meetro의 실패사례 : 위치 기반의 인스턴트 메신저 서비스. 좋은 아이디어로 많은 관심을 받았지만 기술적인 문제가 지속적으로 발생하고 팀은 흥미와 열정을 잃게 됐다. 핵심아이디어에 집중하고 거기에 열정을 잃지 않는 팀을 유지해야 한다.
• Akimbo의 실패사례 : 회사 경영과 브랜드 관리를 잘못한다면, 충분한 매출이 있고, 자금이 있더라도 회사를 살릴 수 없다.
• Couchville의 실패사례 : 사용성이 쉬운 제품이라고 해서 필요한 제품이 되는 것은 아니다.
• Sonific의 실패사례 : 온라인 음악 스트리밍 서비스를 하려거든, 먼저 컨텐트 사업자들과 제휴를 성사시켰어야지.

지난주말에 책 리뷰를 하나 받은 게 있어서 읽다가, 고객 지원과 관련하여 다시 상기하게 된 사실. 고객지원이나 서비스 개발이나 모두 중요한 사업의 일부라는 것. 고객지원에 대해서 잘 알고 있는 스타트업도 있겠지만, 몇명 안되는 리소스로 많은 아이디어를 실행해 가는 대부분 스타트업 상황에서는 고객지원은 대개 신기능 개발에 밀리게 마련이다. (당연한 얘기아니냐고 혀를 차시는 분은 스타트업 아니시다.)

애플 스토어 내부가 50%는 판매를 위한 시설이고, 50%는 서비스와 고객지원으로 구성돼있다는 얘기로 시작해서 관심을 끈 Ross Mayfield의 글은 그런 구조를 갖지 않는 다른 업체들과 어떤 차이를 보이는지 설명하고 있다. (아래 사진은 지난 5월에 뉴욕 센트럴파크 입구에 있는 애플 스토어에서 내가 직접 찍은 것)

그러면서 예전 회사가 생각났다. 유료주문을 받던 서비스였기에 전화응대를 하는 직원이 2명이 있었고, 항상 적체되는 문제점이 있었다. 왜 그렇게 그런 문제들이 풀리기 힘들었던 것일까. 한쪽에선 문제들을 쏟아놓고, 한쪽에선 치명적인 문제가 아니라면 바로 처리하지 못하는 이유와 잠시 그걸 넘어갈 수 있는 미봉책만 제시하고.

서비스를 직접 기획하고 만든 사람들은 고객들이 느끼는 고민을 함께 느낄 수 있어야 한다. 함께 실망할 수 있어야 하고, 그런 마음을 가질때라야 직접적인 도움을 줄 수 있다. 또 그런 모습을 통해서 고객도 그 회사를 신뢰할 수 있다. 스타트업에서 서비스 개발과 고객지원의 구성비율은 얼마가 적절할까라는 질문에 대해. 그 둘의 비율을 나누기보다, 서비스를 기획개발하는 업무 담당자들이 고객의 목소리를 듣고 직접 고객을 돕는데 얼마만큼의 시간을 할애할 수 있는지, 개별 해당 직원의 시간의 비율을 나누어보는 것이 어떨까.

티켓 만드는 사람, 티켓 처리하는 사람 따로 있나.